ALARKO TURİZM GRUP BAŞKANI EDİP İLKBAHAR GÖZLEM VE DENEYİMLERİNİ DÜNYA İLE PAYLAŞTI

Tatil, eğlence ya da daha geniş anlamda boş zamanları değerlendirme olarak ifade ettiğimiz leisure kavramını Türkiye’ye ilk taşıyanlardan birisiniz. Bu sektörde öncülük ettiğiniz önemli projeler oldu. En başarılılarından biri de şimdi dünya çapında yönetim kitaplarına konu olan Hillside. Nasıl başladı bu süreç ve başarınızın arkasında hangi temel nedenler var?
Aslında Etiler’deki spor merkeziyle başladık. Bir yan faaliyet olarak Alkent Etiler’i kurarken, İshak Beyle Üzeyir Bey bir vizyonla hareket ettiler ve o sırada Türkiye’de olmayan bir konsepti ortaya koydular. Bugünlerde çok emsalleri var. Ama 1990’larda, ilk defa müşteriye sadece daire değil, rekreasyon merkezi, spor tesisleri ile bütünleşmiş bir yaşam tarzı sundular. Çok önemli bir adımdı. Ancak o spor merkezi istenilen randımanı vermedi. Ben o sırada dış ticaretin başındaydım Alarko’da. Haftada bir-iki gidelim, o randımanı sağlarız, diye düşündüm. Ama öyle olmadı ve çok emek vermek gerekti. Tesisi stratejik bir işletmeciyle beraber kurmadığımız için yapısını da değiştirmek gerekti. İnsanların sadece spor yapmalarını değil, aynı zamanda bir cemiyet, bir topluluk oluşturmalarına da zemin hazırlamaya dikkat ettik. Çünkü, sporu seven ve bunu bir yaşam tarzı haline getiren kişiler aynı zamanda bazı değerleri de beraber taşırlar. Arkasından, sinemalarla restoranları birleştirdik. Biliyorsunuz, çocukluğumuzda, bir arada yemeğe gidilir, arkasından arabaya atlanır, bir de sinema yapılırdı. Şimdi vakit kısa, trafik yoğun, insanlar yorgun. Bir yerden bir yere gitmek sorun. O noktada, sporu, sinemayı ve yemeği bir araya getiren bir merkezi ilk defa yaptık. Sonra Pasha’yı kurduk. Biz bir şemsiye gibi davrandık, ayrı ayrı restoranlar, markalar bir araya geldi. Pasha bizim daha sonraki faaliyetlerimiz için önemli bir şanstı. Hedef kitlemizle temas etmemizi ve doğal ortamlarında nasıl eğlendiklerini, ne yiyip ne içtiklerini, neyi kaliteli bulduklarını ve moda olarak gördüklerini, neye nasıl tepki verdiklerini gözlemleyip, özümsememizi sağladı.
Hillside’a nasıl geçiş oldu?
Fethiye’de 1992 yılında bir büyük tatil köyü yapmaya başladık. Yabancı bir işletmeciye verdik. Ancak istenilen randıman alınamadı. İshak ve Üzeyir beylere gidip, konuyu açtık. Biz yapalım dedik “Turizmi ne kadar biliyorsunuz, işi nasıl yürüteceksiniz?” dediler. Bazı artılarımız vardı: Alarko olarak yönetim işini iyi biliyorduk ve Alkent’te ve Pasha’daki faaliyetlerimiz sebebiyle misafirin beklentilerini de kavramıştık. Hemen o toplantıda "peki" dediler. Doğrusu ben onların gösterdiği cesareti bugün göstermezdim. Birdenbire ateşten top gibi kucağımıza verdiler. Leisure daha henüz yeni bir kavramdı dünyada... Giderek gelişeceğini düşündük ve stratejik bir kararla bunu bir sektör olarak Alarko’ya katmaya karar verdik. Aslında sektöre girişimiz tamamen sezgiye dayalıydı.
Nasıl oluştu bu sezgi?
İyi yöneticilik için, bir işi iyi yapmak için aslında dünyayı bir bütün olarak takip etmeniz gerekiyor. Çok okumak gerekiyor. Ama sadece yöneticilikle ekonomiyle ilgili haberleri değil, siyasetle ilgili, sosyal yaşam ile ilgili, modayla da ilgili haberleri okuyoruz. En çok satan kitaplar, gazetedeki reklamlar, en çok tutan televizyon programları bunların hepsi öne çıkan ana eğilimleri izlemek için birer veri. İşte biz o verilerin arkasındaki dinamikleri inceliyoruz. O dinamikleri kavradıktan sonra, ona uygun olarak stratejimizi ve ürünlerimizi dizayn ediyoruz.
Ne gördünüz o dinamikleri incelerken?
Dünyada, özellikle belli bir çizgiyi geçmiş memleketlerde artık bir refah toplumu oluşmuş ve bunlar boş zamanlarını en iyi şekilde değerlendirmek istiyorlar, farklılıklar arıyorlar onu gördük. Çünkü boş zaman çok kıymetli. Dünyada bir bütünleşme süreci başlamış da olsa, onun içinde özgün, farklı şeyler yaşamak istiyorlar. Biz, bu farklılığı ortaya koyabileceğimizi düşündük Gördük ki dünya da spor gittikçe gelişiyor, sinemalar, oteller, turizm çok gelişiyor. Kararımızı verdik ve Türkiye’nin leisure işini kurumsal anlamda yapan ilk şirketi olduk.
Fethiye’nin işletmesini de üstlendikten sonra ne yaptınız?
Fethiye’de biz gerçekten bir yönetim laboratuvarı gibi çalıştık. Evet, misafiri ağırlamayı biliyorduk ama sürdürülebilir bir sistem, hep yükselen bir sistem kurmak istedik. Ve o yıllar için çok yüksek bir hedef belirledik; Sadece Türkiye’de değil, Akdeniz’de bir numaralı tesis olmak. O sloganımızı da bütün personelimize lanse ettik, çünkü iş hayatında ne yaparsanız yapın, ilk önce o işe ekibinizi inandırmak, onları ikna etmelisiniz. İkna etmek için ise hayalinizi çok net olarak aktarabilmelisiniz. Biz, bu işe gerçekten baş koyduk diyebiliriz. Toplam kalite o zaman yükselen bir trenddi. Ama konuları ezberlemek değil, arkasındaki felsefelere kafa yormak gerekiyor. Biz de yorduk ve iki endüstri mühendisi arkadaşımızın da katkısıyla turizmde çok özgün sayılabilecek sistemler kurduk. Yönetimdeki özgünlüğümüz, ürünlerdeki özgünlüğümüzden çok daha önce başladı ve çok daha baskın çıktı.
Çalışanlara motivasyonu nasıl taşıdınız?
Tabii bunlar mutfaktaki sistemler. Ama şunu söyleyeyim; motivasyon sistemlerimiz çok özel. Dünyada hiçbir yerde görmediğiniz sistemler. Biz hiçbir zaman herhangi bir sistemi kopyalama yoluna gitmedik. Çalışanlarımızla ilişkilerle ilgili bir dizi özgün sistem yarattık. Hatta bununla ilgili son olarak Cornell Üniversitesi’nden ki dünyada turizm alanında en ileri üniversitelerinden biridir. Profesör Mary H. Tabacchi, bu konudaki uygulamalarımızı bir yazılı çalışma haline getirmemizi önerdi. Yönetim sistemleriyle beraber bir değerler sistematiği de kurduk. Daha doğrusu var olan değerlerimizi kristalize ettik, çünkü sağlıklı yürüyecekse sonuçta bütün bu sistem bir değerler platformu üzerinde durmak zorunda.
Ne tür bir platform?
Öncelikle misafirinizin ve personelinizin fikir ve önerilerine dayanan bir platform. Düzenli anket yapıyoruz. Belki şimdi başkaları da yapıyor. Ama orada bizim farklı tarafımız o anketin altında bir saygı platformunun olması. Gerçek bir saygıdan bahsediyorum. Personelinize saygınız, onun sosyo-ekonomik seviyesinden bağımsız bir saygıysa o zaman olayı hissediyor çalışanlar. Yoksa, hani öğretildiği gibi, sadece sizin için daha iyi çalışsınlar diye onların sırtlarını sıvazlıyorsanız, bu da hissediliyor. Gerçekten onların fikirlerine güveniyorsanız, anketi fantezi diye yapmıyorsanız, ortaya çıkan fikirleri operasyona, yönetime çekiyorsanız, bunları kullanıyorsanız o zaman başka türlü bir ilişki oluyor.
Anketler bu denli etkili oluyor mu?
Bize çok ışık tutuyor. Mesela "Paranızın karşılığını aldınız mı" sorusu var. Ne okuyoruz biz üniversitede? Arz ve talep, fiyatı belirler. İşte biz o yaklaşıma hiçbir zaman gitmedik. Etkisi yok demiyorum ama biz fiyatlandırmayı arz ve talebe göre değil, paranızın karşılığını aldınız mı kavramına göre yönetiyoruz. Bu soruya verilen evet yanıtlan yüzde 96’ysa, ki genellikle öyledir bizde ortalama, bir-iki puan aşağı indiği zaman anlıyoruz ki o fiyatı da indirmemiz lazım. Bir-iki puan yükseldiği zaman ise doğru fiyatta olduğumuzu anlıyoruz. Türkiye’deki en pahalı olarak anılan tesis bizimki olabilir. Ama ölçütümüz o değil. “Fiyatlarımız yüksek ama pahalı değiliz" diyoruz.
Pahalı olmamanın somut göstergesi nedir?
Çok ciddi bir doluluk oranı var. Kuyruklar var. Ama o kuyrukları fırsat olarak görmüyoruz. Gelmek isteyen bu sene olmuyorsa gelecek sene gelecektir. O kuyruklardan yararlanıp fiyatı daha da yükseltmek yoluna gitmiyoruz. Tam tersi ne fiyat talep ediyorsak onun karşılığını vermeye çalışıyoruz. Aynı anda yüzlerce kişi ağırlıyor olabilirsiniz ama misafiriniz yine de özel bir ilgi bekler. O cemiyetin bir parçası olarak hissetmek ister. Tekrar geldiğinde ismiyle hatırlanmak ister. Profesyonel hizmet bekler ama bir profesyonel ekip tarafından değil, ev sahiplerinin konuğu olarak ağırlanmak hoşuna gider.
Peki bunu nasıl sağlıyorsunuz?
Biz her şeyi ölçümlemeye çok inanıyoruz. Yakın çevremizin bizi yanıltmasına izin vermem. Anketlerle, “feed back” sistemini çok sıkı tuttuk. Çalışanlar toplam kalitede çok önemli bir yer tutuyor. Biz insana insan olarak saygı göstermeyi bilen insanlarla beraber çalışıyoruz. Katılımcılık da çok çok önemli bizde. Her seviyede çalışandan sadece kendi görevinde değil, tatil köyünün geneli için fikir üretmelerini bekliyoruz. Bugün tesisimizde herhangi bir çalışan telefonu kaldırıp, benim böyle bir fikrim var der ve kendisine benim imzaladığım çok şık bir mektupla teşekkür gelir. Fikri uygulamaya sokulsun ya da sokulmasın. Bizde eğitimden önce motivasyon ve insana verilen değer gelir. Eğitim ancak bunun üzerine bina edilebiliyor. Çünkü bir şeyi önce istemek, çok istemek lazım.
Öte yandan, anketler sizin gelişim alanlarınıza çok iyi işaret etmekle beraber farklılaşmayı ve rekabetle arayı açmayı tek başına sağlayan bir faktör değil. Ötesine gidebilmek için devreye yaratıcılık, inovasyon giriyor. Yaratıcılığın arkasına vizyonu, onun arkasında da gözlemi koyuyoruz. Sadece bilgiyi değil, bilginin arkasındaki dinamikleri anlamaya çalışıyoruz. Aynen ekonomi, aynen siyaset gibi. Bir tarafta bilgisi olan insanlar var. Size tarihi gün gün, saat saat anlatabilir. Ama o olayların arkasındaki bir dinamik var mühim olan onu kavramaktır.
Lider kalabilmek için ne yapıyorsunuz?
Öncelikle özgün konseptler yaratmaya çalışıyoruz. Bakın bizim yaptığınız hiçbir iş bir birine benzemiyor. Bize, "çok iyi bir ürün, niye 10 tane daha Fethiye yapmıyorsunuz" diyorlar.
Öyle ya, madem kuyruklar da var...
Ama biz bundan büyük heyecan duymuyoruz. Örneğin Hillside Fethiye ile Hillside Su birbirine hiç benzemez. Birinde olanlar diğerinde yok. Ya da iki tane sporla iç içe yaşam merkezimiz var. Yapımından pazarlamasına sanki iki ayrı ülkede faaliyet gösterecek gibi tasarlandı. Mesela biz ilk defa spor salonuna DJ’lerle müzik koyduk, çok taklit edildi. Ama neden önce biz yaptık? Çünkü orada bir ihtiyacı gördük. Amacımız konseptsel, yönetimsel farklılıktır. Bizim tarafımızdan, çalışmalarımızın sonucunda üretilmiş tekniklerdir. Çünkü tek olmak, benzersiz olmak çok ama çok önemli bir özellik. Tabii, her şeyin ötesinde biz bir kâr kuruluşuyuz. Bütün bu beyin fırtınalarının sonucunda karar verdiğimiz konuların kârımıza pozitif etki etmesi gerekiyor. Çok hoşumuza giden fikirlerden rakamlara çevirdiğimizde vazgeçtiğimiz çok olmuştur. Dışarıdan görünen rahatlığa rağmen, kalite ve fiyat dengesini korumak için çok ciddi bir gerginlik vardır arka planda. Çünkü en güzel tesisimizde bile hep şu iddiamız var: Beklentileri geçeceğiz. Misafirlerimizle diyaloğumuzda o tesisin her tür kalitesinden daha da ileri olacağız. İşte bu farkı kolay kolay taklit edemezsiniz. O noktayı yakalamak için dünyada, ülkenizde ve işinizde ne olup bittiği hakkında hem fikir hem sezgi sahibi olmanız gerekiyor.
Sezgi, gözlem birikimi ve yoğun dikkatin ürünü
Trendleri herkes takip edebilir. Açarsınız bir mecmuayı ve görürsünüz; bu sene çok sıcak renkler varmış veya böyle bir gidişat var diye. Ama bu pek bir işinize yaramaz. Bu dinamikleri düşünmeye başladığınız zaman ise onu işinizde birçok yerde tekrar etmeye başlıyorsunuz. O kurumunuz için bir bilgi haline geliyor ve sürekli öğrenen bir kurum haline geliyorsunuz. Aslında sezgi dediğiniz şeyde, çok büyük bir gözlem birikiminin ve çok yoğun bir dikkatin ürünü. Bazen kahinlik, içgüdü olarak söylenen o sezginin çok önemli bir kısmı da aslında çok okumak, görmek gözlemlemek, düşünme, incelemek ve çok dikkatle bakmakla ilgili birimimin sonucu diye düşünüyorum. İşinizde, diyelim ki, 10 kişi var. O 10 kişiden 7’si nasıl seziyorsa, nasıl hissediyorsa öyle olsun diyemiyorsunuz. Çünkü önemli olan salt sezgi değil. Önemli olan ileriyi hissedecek kadar dinamiklere hakim olabilmek, olayların arkasındaki dinamikleri hissedebilmek ve bu konuda bilince sahip olabilmek. Artık, üretim çok kolaylaştı. Dediler ki, her şey pazarlamada. Artık pazarlama da çok kolaylaştı. İnternetten pazarlanıyor, televizyondan pazarlanıyor. Her marka her ülkede şube açıyor. Kâr marjları çok daraldı. Dolayısıyla işinizi kâr marjlarının dışına çıkaracak, orada sıkışıp kalmaktan sizi kurtaracak farklılığı yaratmak da inovasyonla oluyor.
Trend “Glokal” Olabilmek
Glokallik; yani hem global, hem lokal olmak çok önem kazandı. Artık Amerikan filmlerinde gördük, bunu uygulayalım değil, dünyaya hitap edebilen bir yerellik öne çıkıyor. Bunlar aslında çok daha geniş bir dinamiğin bir parçaları. Niye bunlar oluyor? Çünkü insanlar, hi-tech’in, çok paranın ötesinde insancıllığı arıyor. İşte o yüksek teknolojinin, gücün, refahın simgeleri gökdelenlerdi. Entegre olmuş kent yaşamıydı. Ama görüyorsunuz ki o entegrasyon sekteye uğradığı zaman veya kötüye kullanıldığı zaman aslında bir tehdit de aynı zamanda. Ondan rahatsız olanlar, daha insancıl, daha canlı, daha sıcak, daha doğal olana yönlenmeye başladılar.
11 Eylül’den sonra her şey daha fazla ısındı: Gelecekle çok ilgiliyim. Futurist adında bir yayın var. En sıkı takipçilerinden biri olduğumu düşünüyorum. İşinizle ilgili bütün bağlantıları kurmanız lazım. İşte 11 Eylül oldu. 11 Eylül’den sonra dikkat ediyorsanız, insanla ilgili her şey daha bir sıcaklaşıyor. O senelerde siyah beyazlar öndeydi, teknoloji çok öndeydi, insanların bireyselliği çok çok öndeydi. Şimdi bakıyorsunuz dergilerde, mecmualarda her şey daha ısındı. Renkler canlandı. Modada doğallık önem kazandı. Süreç, çok gelişmişliğin tersine şekillenmeye başladı. 2000’lerden bu yana hızla yükselen süreç insancıllığı ön plana çıkarıyor. Bunun gelişeceğini düşünüyorum.
Zamanın insan üzerindeki baskısı olağanüstü arttı: Teknoloji, iş hayatımızı çok kolaylaştırıyor ama bir o kadar da yaşamımız üzerinde baskı kuruyor. Örneğin cep telefonu ilk çıktığı zaman getirdiği avantajlar çok cezbetti. Ama bir süre sonra normal geliyor. Ve küçücük bir aksilik çıksa, belki geçmişte bir uluslararası konuşma yapabilmek için saatlerce beklemiş olan siz, 3 saniye bile beklemeye dayanamıyorsunuz. Zamanın insan üzerindeki baskısı çok arttı. Müthiş bir sıkışıklık ve stres yaratıyor. Ve bu anatomimizin çok hazır olduğu bir baskı değil. Vücut reflekslerimiz teknolojideki evrimi o kadar hızlı yaşayamıyor. Dolayısıyla teknoloji bir yandan mutlu ediyor bir yandan da insanın üzerindeki baskıları artırıyor.
Moda bir uçtan diğerine salınımını sürdürüyor: Bir uçtan öbür uca salınımlar yaşıyoruz. Bir şeyleri tadıp hemen bir başkasına yönelme meselesi de değişecek bana göre. Fast food çıktı, şimdi ona karşı slow food diye bir kavram çıkıyor. Moda, bir salınım. Birden bire gökdelenler çıktı, sonra herkes şehir dışına kaçmaya başladı, şimdi başka nedenlerden dolayı şehir içine bir geri dönüş var. Onun gibi eğlencenin kısa tutulup pek çok eğlenceyi bir arada yaşama çabası da tersine dönebilir. Örneğin 2 saatiniz varsa o 2 saati çok dingin geçirerek de ruhunuzu besleyebilirsiniz. Çok daha dolu bir şey yapabilirsiniz. Ama dolu bir şey yapmak hızlı bir şey yapmak anlamına gelmiyor.
Dünyadaki yeni eğilimler leisure sektörünü destekliyor: Farkındaysanız, daha birkaç sene öncesine kadar herkes her şeyi yapan aletlerin peşindeydi. Şimdi daha basit aletler istemeye başladı. Doğadan çok uzaklaştığını hisseden insan yeniden doğaya dönme çabasında. Zaman çok sıkışık, insanlar diyor ki, işe vakit ayırıyorum, eşime, çocuğuma hatta köpeğime vakit ayırıyorum ama ben ortada yokum. İnsanın kendisine ayıracağı vakit çok azaldı. Dolayısıyla da o vakte daha fazla önem vermeye başladı. Bu eğilimin artacağını düşünüyorum. Çünkü insanın yaptığı işe saygısı var ama kendisine de saygısı var. Ve bu eğilim leisure sektörü açısından çok şanslı bir durum.
10 Yıl İçinde 50 Milyon Turist 40 Milyar Dolar Gelir Mümkün
2005-2006 yıllarında dünyada dolaşan 800 milyon turist var: Bunun yüzde 2.5-3 civarını Türkiye alıyor, 22 milyon turist Türkiye’ye iyi bir katkı. Ama potansiyel çok daha yüksek. 2015 yılında dünyada 1.5 milyar turistin sürkile edeceği düşünülüyor. Türkiye, 2015’te yüzde 3-4 alırsa, hayal gibi görülen 50 milyon turistin pekala mümkün olduğunu düşünüyorum. Türkiye parlayan bir ülke. Hasat iyiyken, iyileşirken, tohumlarla ilgilenmenin tam zamanıdır. Bu bir nefes gerektiriyor çünkü. Son dönemde büyük efor sarf etti ve iyi sonuçlar da elde etti. Türkiye’nin önemli bir problemi var. Turizmi gittikçe ucuzluyor. Bir ucuz turizm ülkesi haline geliyor. Bir master plan yapmamız lazım.
Fiyatlar ya aşağıya gider ya yukarıya: Daha iyi bir fiyatla satarsanız, çalışanınıza, işin kalitesine daha fazla yatırım yaparsınız. Daha sonra fiyatları daha da artırırsınız, daha iyi bir misafir kitlesini çekersiniz ve fiyatlarda yukarı doğru gidersiniz. Daha iyi misafir kitlesi daha çok kazanç demektir. İşinizi fiziksel yatırımdan kalite yatırımına dönüştürürsünüz. Ya da tam tersi olur, daha çok müşteri çekmek için fiyat düşürürsünüz, kâr marjı sıkışır, hatta zarara girersiniz. Bu sefer ondan bundan kısmaya başlarsınız, bir sonraki dönemde daha düşük kalitede turist gelir. Aşağıya doğru gitmeye başlarsa, daha da aşağıya gidecek demektir.
Turizm Türkiye markasını, Türkiye markası turizmi besler: Bizim "Come to Turkey” dememiz yeterli değil. Her ülke şimdi onu diyor. Birilerinin “Go to Turkey” demesi lazım. Gelişmiş ülkelerin basınına simgeler vermemiz lazım. Çünkü insanlar tembelleşti. Simgeler ve çağrışımlar yoluyla fikir oluşturuyor. Sokaktaki insan, film seyrediyor, televizyon seyrediyor, gazete okuyor. Beş yıl önce ortaya attığım Türkiye’yi konu alan bir Hollywood filmi şimdi yavaş yavaş gündeme geliyor. Bunun yanı sıra, fikir önderleri çok önemli. Türkiye’nin önemli bir ekonomi başarısı var. Bu başarıyı satmalıyız. Sonuçlarını satıyorsunuz zaten, yabancı yatırımcı geliyor yavaş yavaş. Ama başarı olarak da satmalı. Çünkü başarı bir konumlandırmayı da beraberinde getiriyor. Özellikle rafine konulardaki başarı. Bir Türk mimarın, yazarın, tasarımcının başarısı gibi Türkiye ekonomisinin başarısı da satılmalı.
Gördü Hissetti, Düşündü ve Yaptı Hillside, ünlü İngiliz Yönetim Danışmanı Shaun Smith’in kısa süre önce piyasaya çıkan "See, Feel, Think, Do" (Görmek, Hissetmek, Düşünmek, Yapmak) kitabına girdi. Dünyanın önde gelen marka danışmanlarından Andy Milligan ile birlikte kaleme aldığı kitabında Smith, iş dünyasının başarılı liderlerinin sezgilerini kullanarak şirketlerini hedefledikleri sonuçlara nasıl ulaştırdıklarını inceliyor. Ford, Sony, Amazon, Harley-Davidson, Virgin gibi dünyaca tanınmış 32 markanın arasında Türk markası Hillside da, tam da kitabın konusuna cuk oturan yönetim modeli ile "Vaka çalışması" olarak inceleniyor. Kitapta, müşterilerinin yüzde 95.5’inin "ödedikleri paranın karşılığını aldığını" söylediği, yüzde 97.5’inin "yeniden gelmek" istediği ve yüzde 99’unun arkadaşlarına tavsiye edeceğini" belirttiği, gecelik normal oda fiyatı yaklaşık 500 dolara ulaşan 800 yataklı I Hillside Fethiye Beach Club tatil köyünün tüm sezon boyunca tam dolulukla çalıştığına dikkat çekilerek, kurumun başarı öyküsü anlatılıyor.
"Alarko, farklı özgün konseptler üreten, onu en iyi şekilde pazarlayan ve ürününü en iyi şekilde destekleyen bir şirket. İshak Bey’in, Üzeyir Bey’in hizmet ve üretimde kaliteye verdikleri önemin takipçisiyiz. Onların ortaya koyduğu ve profesyonel anlamda tepe noktasında Ayhan Bey’in sahiplendiği ve liderliğini yaptığı bir değerler silsilesi var. Biz bu değerlerle yetiştik ve bütün anlattıklarımın temelinde Alarko kültürü, arka planında ise gerçek saygı var. İşe yarayan, satan, tercih edilen de bütün bunların toplamıdır aslında, o ruhtur, o felsefedir. Bu ölçünün bir kefesinde çalışana, hissedara, devlete karşı dürüstlük ve saygı, öbür kefesinde verdiğimizle yetinse bile müşteriye daha üstününü verme çabası vardır. İşe saygı duyma yaklaşımı saygınlığın püf noktasıdır.”
Formumuz Çok İyi ama Her Gün Spor Yapmak Zorundayız Üzeyir Bey, “En iyi takdir, taklittir” derdi. Başlangıçta kızıyorduk. Bu kadar çalışıp üretiyoruz, birileri çıkıp taklit ediyor diye. Şimdi taklit edilmekten korkmuyoruz, aksine bizim formda kalmamıza yardım ediyor. Taklit edilmek bizi yeni şeyler üretmeye zorluyor. Bizim şirketimizin temel refleksi bu. Devamlı gelişme gösteremezsek yönümüzü kaybederiz. İkincisi taklit çok kolay bir olay değil. Bakın bizim bir dergimiz var; Hillsider. Boyutuyla, içeriğiyle özgün bir yayın. Sonradan belki 20 tane dergi üretildi o boyutta. Ama ürünü biçimsel olarak taklit etmek yeterli değil. Değerler dediğimiz o çimentonun yarattığı platform olmadan taklitle bir şeyler yükselmiyor.
Sürekli daha iyiyi arama çabası, açık söyleyeyim zaman zaman bütün organizasyonu yorabiliyor. İkincisi, bir kanıksama yaratabiliyor. Her sene geldiğinizde daha farklı bir şey görmenin kendisi bile kanıksanabiliyor. Kısacası, çıtayı sürekli yüksek tutmak adına gösterdiğiniz çabayı sürekli diri tutmak zorundasınız. Şöyle örnek vereyim; çok iyi hissediyorsunuz, çok iyi bir vücudunuz var ama her gün spor salonuna gitmeniz gerekiyor. İşte orada yaklaşımınız çok önemli. Bazı insanlar savaşmayı seviyor, bazıları sevmiyor. Sevmeyenler için dezavantaj olabilir. Ama açıkçası ben seviyorum. Ekibim adına çok şanslıyım, çünkü onlar da seviyor. Lider olmanın, o gururu yaşamanın tek bir bedeli var. O bedeli de seve seve veriyoruz. Çünkü o da bir yaşam tarzı.
Portre / Edip İlkbahar
1960 yılında İstanbul’da doğan Edip İlkbahar, 1979 yılında English High Shcool’dan 1983’te ise Boğaziçi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümün’den mezun oldu. 1984 yılında Alarko’da ithalat bölümünde göreve başladı. 1990 yılında Alarko’nun Etiler’deki uydu kent projesinde yer alan spor merkezinin yönetimini üstlendi. Böylece bugün yaklaşık 1.200 kişilik bir ekipten oluşan Hillside’ın oluşumu başladı. Yine o dönemlerde İlkbahar, Kuruçeşme – Pasha ile eğlence sektöründe yepyeni bir konsept yarattı. 1994’te Fethiye’deki tatil köyünün, Hillside Beach Club adıyla zincire eklenmesiyle grup, holding oluşumları içinde tam bir sektör halini aldı ve Edip İlkbahar, Alarko Turizm Grubu Başkanı olarak büyüme çalışmalarına hız verdi. İlkbahar, yönettiği ürünlerin art arda aldığı ödüllerin yanı sıra, ekonomi yayınları tarafından yapılan pek çok ankette “en başarılı genç yönetici” listeleri içinde yer aldı yaratmış olduğu markalar 2002 Pazarlama Zirvesi sempozyumunda “Göğsümüzü kabartan Türk Markaları” arasına girdi. İngilizce ve Fransızca bilen İlkbahar; aynı zamanda Turizm Yatırımcıları Derneği (TYD), Boğaziçi Üniversitesi Mezunlar Derneği (BÜMED) ve World Future Society (WFS) üyesidir. Evli ve iki çocuk babası olan İlkbahar’ın diğer özel hobileri arasında ise, yönetim bilimleri, sinema ve spor yer alıyor.